許多總經(jīng)理認(rèn)為員工培訓(xùn)成本很高，并且在短期內(nèi)看不到什么效
益。這種看法雖然普遍存在，但卻是非常錯(cuò)誤的。世界上許多大企業(yè)早
就把員工培訓(xùn)費(fèi)用看成是一種投資，而且是一種回報(bào)率很高的投資。早
在20世紀(jì)80年代，電訊巨頭摩托羅拉公司做過的一次調(diào)查表明:每一
美元的培訓(xùn)費(fèi)用，在三年內(nèi)可實(shí)現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益。
 著名企業(yè)管理學(xué)教授沃倫·本尼斯說:“員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最小、
收益最大的戰(zhàn)略性投資。”這句話闡明了現(xiàn)代培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)的重要意義。
遺憾的是，有很多企業(yè)的總經(jīng)理并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，他們只是一味地
要求員工提高工作效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量。殊不知，如果一個(gè)公司的員工
它的生產(chǎn)效率又如何能夠得到提高呢?
培養(yǎng)人才無疑是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，要獲得較好的效果，就必須堅(jiān)持一
基本原則:
(1)保證培訓(xùn)活動(dòng)的持續(xù)性
為了充分挖掘和利用部門的潛力，總經(jīng)理必須摒棄把培養(yǎng)員工視為
又宜之計(jì)的想法。要達(dá)到卓越，就必須保證培訓(xùn)活動(dòng)的持續(xù)性。
培訓(xùn)作為一種激勵(lì)員工的手段，它不僅有助于實(shí)現(xiàn)提高收益的目
，還有利于創(chuàng)建一個(gè)責(zé)任共擔(dān)的團(tuán)隊(duì)。由于總經(jīng)理需要和員工協(xié)同合
，只有這樣，才能提高員工所需的技能，因此這個(gè)過程必然會(huì)使整個(gè)
門的能力有所提高。反過來，作為團(tuán)隊(duì)成員，員工要參與部門管理首
需要具備一定的能力，這就提出了開發(fā)需求，要求部門為他們提供一
展才能的機(jī)會(huì)，同時(shí)也為團(tuán)隊(duì)成員提供多種潛在的績(jī)效反饋來源。.

(2)要有針對(duì)性地培養(yǎng)員工
 培養(yǎng)員工最重要的目標(biāo)在于激勵(lì)每個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展。但是不同的人
所具備的知識(shí)、能力是不同的，而且他們未來的成長(zhǎng)和發(fā)展方向也存在
著巨大的差異。也就是說，每個(gè)人需要增長(zhǎng)的知識(shí)和技能，以及適合的
培養(yǎng)方式并不完全相同，指望以一種方式讓所有人受益是不可能的。
 強(qiáng)調(diào)有針對(duì)性地培養(yǎng)員工，除了一般性的指導(dǎo)和訓(xùn)練外，給員工布
置具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)以及提出建設(shè)性的意見，不僅有助于員工的發(fā)展，
也滿足了他們渴望發(fā)展的需求。但要有針對(duì)性地培養(yǎng)員工，最有效的途
徑依然是:在提高員工技能的同時(shí)，滿足他們對(duì)挑戰(zhàn)性和個(gè)人發(fā)展的需
求。這種相互協(xié)調(diào)的發(fā)展觀對(duì)于絕大多數(shù)部門來說都是至關(guān)重要的，因
為很少有總經(jīng)理能有這樣的勇氣讓員工去承擔(dān)本應(yīng)由自己承擔(dān)的責(zé)任。

(3)做員工和下屬的好導(dǎo)師
    做導(dǎo)師的主要目的是促進(jìn)員工在職業(yè)生涯中取得進(jìn)一步的成功。.做
導(dǎo)師和做職業(yè)輔導(dǎo)不同，導(dǎo)師需要源源不斷地就組織的目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)理念.
為員工提供信息，教導(dǎo)員工如何在組織內(nèi)發(fā)揮作用.